富士通把賺錢的硬體幾乎都賣光了。
奇怪的是——它的利潤，不但沒掉，反而創下新高。
最新一個財年，它的營業利益率衝上 11.2%，是四年來最好的成績。
一家「東西越賣越少」的公司，怎麼會「錢越賺越多」？
更詭異的是，它的護城河深到一個地步：就算在英國闖出史上最大的冤案、害 900 多人被冤枉起訴，客戶竟然還是把它開除不掉。
這一篇，我們就來拆解這兩件看似矛盾、其實環環相扣的事。
（如果你還沒搞懂富士通是家什麼公司，建議先看上一篇：它怎麼把筆電、冷氣、半導體全賣光。）
魔術一：從「賣人力」變成「賣訂閱」
先講富士通怎麼賺錢。
傳統的 IT 服務業，說穿了是「賣工時」——客戶要一套系統，我派一大批工程師，量身訂做、慢慢寫。這種模式很辛苦，毛利也有天花板：人力成本擺在那，做得再多也很難更賺。
富士通這幾年做的最重要一件事，就是推出一個叫 Fujitsu Uvance 的品牌，把生意模式整個翻轉。
它的邏輯是：與其每次都重寫，不如把最常用的解決方案（像永續製造、智慧零售、AI、雲端）做成一塊塊標準化模組，讓客戶像訂閱軟體一樣付月費、租來用。
一次性的工程費，就這樣變成了源源不絕、利潤又高的「經常性收入」。
效果有多猛？最新財年，Uvance 的營收年增 47%，突破 7,000 億日圓，提早達標。它所屬的服務事業，利益率一路衝到 15% 以上，扛起集團超過八成的營業利益。
硬體賣掉騰出的空間，全被這台高毛利的軟體引擎填滿了。
魔術二：客戶想換，也「換不掉」
光是毛利高還不夠。富士通真正的護城河，是它的客戶離不開它。
日本政府的 My Number 系統、銀行之間清算轉帳的核心網路（叫「全銀系統」）、大型金融機構和製造業的關鍵系統……這些都是牽一髮動全身的命脈。
你想想，一家銀行敢不敢為了省一點錢，把跑了幾十年、每天處理天文數字交易的核心系統整組換掉？光是想到中途出錯、全國轉帳大當機，就沒人敢動。
這就是所謂的「轉換成本」高到嚇人。客戶被牢牢綁住，富士通因此握有很強的定價權——系統要升級、要續約，價碼幾乎它說了算。
它甚至更進一步，用「顧問先行」的打法，在客戶還在畫藍圖的最早階段就切進去，順勢把後面的雲端、AI 預算全包了。
再加上它拿 AI 工具優化自己的開發流程，讓人均生產力比五年前提升了將近九成——不用多請多少人，就能多賺一大票。
護城河最黑暗的證明：英國郵局醜聞
但這條又深又寬的護城河，也有它最不堪的一面。
1999 到 2015 年間，富士通替英國郵局開發的一套叫 Horizon 的會計系統出了嚴重程式錯誤，把帳算錯，害得超過 900 名郵局分局長被誣指盜用公款、慘遭起訴。有人破產、有人入獄，甚至有人走上絕路。
這被稱為英國史上最大規模的司法不公事件。
而這裡藏著一個令人發寒的諷刺：即使闖出這麼大的禍，英國郵局竟然還是離不開富士通——因為找不到人能接手這套系統，只好把合約一路續約到 2027 年。
護城河之深，連一樁世紀醜聞都沖不垮。這既是富士通最強的證明，也是它最大的風險。
目前這樁醜聞的賠償金額，估計已飆到 18 到 20 億英鎊。富士通到現在還沒在財報裡正式提列這筆天價賠償，只默默向英國子公司緊急注資、勉強撐住場面。這筆帳何時、以什麼金額算清，是懸在它股價上方最大的一把利劍。
賺來的錢，拿去哪了？
賣硬體套現逾兆日圓，加上軟體引擎持續吐錢，富士通手上現金滿滿。
它選擇大方回饋股東：把全年配息一路調高，還祭出高達 1,700 億日圓的庫藏股買回，甚至直接註銷了逾 3 億股股票。
一手是華麗的轉型成績單，一手是懸而未決的醜聞賠償——這就是今天的富士通，光鮮與陰影並存。
而它最鋒利的武器和最深的牽掛，其實都指向同一個地方：台灣。它最強的晶片為什麼非台積電不可？又為什麼一邊依賴台廠、一邊想把台灣的伺服器廠擋在門外？最後一篇，我們就來聊這段『既是命運共同體、又是對手』的台日關係。
讀者來信 FAQ
文章說富士通從「賣工時」變成「賣訂閱」，訂閱制真的有差那麼多嗎？
編輯部： 差很多，而且差在「收入的品質」。過去接一個大案子，是一次性收一筆工程費，案子做完錢就斷了，下個月得重新找生意；訂閱制則是客戶每個月固定付費，租用標準化的軟體模組，只要不解約，收入就月月自動進帳。這種「經常性收入」不但穩定、可預測，而且模組做一次、能賣很多次，邊際成本極低、毛利特別高，這正是富士通服務事業利益率能衝上 15% 以上的原因。打個比方：一次性工程費像「賣掉一台跑步機」，賣完就結束；訂閱制像「開健身房收月費」，會員一個月一個月續，人不走、錢就一直進來——而且器材買一次，服務一百個會員成本也差不了多少。
都害 900 多人被冤枉起訴了，英國郵局為什麼還是開除不掉富士通，換一家不就好了嗎？
編輯部： 因為這套系統是英國郵局全國幾萬個據點每天在跑的「核心命脈」，不是一個可以隨插隨拔的 App。要換掉它，等於得在營運不中斷的前提下，把跑了二十幾年、盤根錯節的老系統整組拆掉重建，過程中一旦出錯，全國郵局的帳務、匯款、金融服務都可能大當機，風險高到沒人敢賭。更麻煩的是，全世界有能力接手這種規模系統的廠商本來就沒幾家，短時間根本找不到替代者。這就是所謂「轉換成本」高到嚇人——客戶不是不想換，而是換不起。打個比方：這就像一棟大樓地基當年灌錯了水泥，你明知有問題，卻很難在住戶不搬走、大樓不能倒的情況下把地基整個換掉，只能一邊補強、一邊硬著頭皮住下去。
「營收持平、利潤卻創新高」——這到底好在哪，公司不是應該拚營收成長嗎？
編輯部： 營收大不代表賺得多，關鍵要看「賺得乾不乾淨」。富士通把營收雖高、毛利卻很薄的硬體生意賣掉，換成營收沒那麼誇張、毛利卻厚得多的軟體服務，結果是「賣的東西總額差不多，實際落袋的利潤反而更多」。衡量這件事的指標叫「營業利益率」——白話說就是每做 100 元生意能留下多少營業利益，富士通這個數字衝上 11.2%、創四年新高，代表它的賺錢體質變好了。對長期投資人來說，這種「重質不重量」的成長，往往比一味衝高營收卻不賺錢更健康。打個比方：這就像一家餐廳把便宜、翻桌率高卻幾乎不賺錢的平價便當收掉，改賣份數較少、利潤卻高好幾倍的精緻套餐——客人數字看起來沒暴增，老闆的荷包卻明顯變厚。