NEC 把賺錢的硬體幾乎都賣光了。
奇怪的是——它的利潤不但沒掉，反而創下新高。
最新一個財年，它的營業利益率（Non-GAAP）衝破了 11%，是近年來最好的成績，還提前一整年達成了原訂的中期目標。
一家「東西越賣越少」的公司，怎麼會「錢越賺越多」？
這一篇，我們就來拆解 NEC 那套「越賣越賺」的魔術，以及它藏在底下、別人怎麼追都追不上的三道牆。
（如果你還沒搞懂 NEC 是家什麼來頭的公司，建議先看上一篇：它怎麼從全球晶片王，變成一頭看不見的巨人。）
魔術：把「賣工時」變成「賣訂閱」
先講 NEC 怎麼賺錢。
傳統的 IT 服務業，說穿了是「賣工時」——客戶要一套系統，我就派一大批工程師，量身訂做、慢慢寫。這種模式很辛苦，毛利也有天花板：人力成本擺在那，做得再多也很難更賺，甚至常常因為需求變更、時程拖延，做到虧錢。
NEC 這幾年做的最重要一件事，就是推出一套叫 BluStellar 的價值創造模型，把這門生意整個翻轉。
它的邏輯是：與其每次都從零開始重寫，不如把過去幾十年累積的各行各業經驗，做成一塊塊標準化的模組，再搭配自家研發的 AI 大型語言模型「cotomi」和資安平台，讓客戶像訂閱軟體一樣付費租來用。
一次性的工程費，就這樣變成了源源不絕、利潤又高的「經常性收入」。
更聰明的是它的「零號客戶」策略：所有 AI 方案在賣給別人之前，NEC 先在自家 11 萬名員工身上試——光是內部的管理會計，導入 AI 後就省掉了約六成工作量。自己先用得有感，去說服客戶時自然更有底氣。
NEC 給自己訂的目標是：2030 年度，讓 BluStellar 相關業務營收衝上 1.3 兆日圓，並守住 25% 這種軟體公司等級的高營益率。
三道別人跨不過的牆
光會賺還不夠，能不能守得住？這才是 NEC 真正的底氣。它腳下踩著三道又高又厚的牆。
第一道牆，是世界第一的生物辨識。 NEC 的「Bio-IDiom」人臉與虹膜辨識，在美國國家標準暨技術研究院（NIST）的評測中連年奪冠。這種底層演算法的精準度——就算你戴口罩、畫質再差也認得出來——不是砸錢就能在短期內追上的，全球海關與警政都認它。
第二道牆，是國家安全的信任。 海底電纜、國防通訊、衛星，這些生意都得通過極嚴格的國安審查。在美中科技脫鉤的大背景下，歐美與日本同盟，絕不會把跨國數據海纜和國防系統交給非同盟國的公司。NEC 作為日本的核心戰略企業，等於天生擁有一張別人拿不到的門票。
第三道牆，是 8,000 公尺深海的工程門檻。 海纜得沉到深達八千公尺的海床、承受高達 800 大氣壓的極端環境，還要保固長達 25 年。專用的製造廠、鋪纜船、探測路線的技術，需要數十年經驗和龐大資本堆出來。也難怪全球九成以上的深海海纜市場，被少數幾家寡占——NEC 就是其中的前三強，市佔約 19%。
天上掉下來的第二顆引擎
如果說 BluStellar 是 NEC 自己拚出來的成長，那接下來這股力量，簡直是天上掉下來的。
隨著地緣政治緊張，日本政府拍板要把防衛預算，一路拉高到相當於 GDP 的 2%，未來五年砸下高達 43 兆日圓的整備計畫。
NEC 手上握著雷達、衛星、海底電纜、國防通訊這些根基深厚的本事，又有國家級的信任，訂單自然像雪片般飛來——光是一年，新增的國防訂單就超過 5,000 億日圓。
原本在 IT 服務這顆引擎之外，NEC 又多了一顆強勁的防衛引擎。兩顆一起轉，這正是它利潤創高的關鍵。
但腳下，也埋著幾顆地雷
當然，故事不會只有好的一面。
第一顆地雷，是電信業務。NEC 曾重金押注 5G 的開放式網路（O-RAN），想打破傳統設備商的壟斷。但全球電信商導入的速度遠不如預期，這塊一度陷入虧損，至今仍在重整、能不能止血還要再看。
第二顆地雷，是併購後的商譽。為了加速轉型，NEC 這些年砸大錢買下丹麥的數位政府軟體商 KMD、瑞士的財富管理軟體巨頭 Avaloq、還有美國的電信軟體公司 CSG。這在帳上累積了龐大的「商譽」，萬一這些海外子公司獲利不如預期，就得認列鉅額減損，直接侵蝕淨利。
第三顆地雷，是生成式 AI 的反噬。NEC 大手筆自研 cotomi，但矽谷巨頭的模型迭代快、算力又壓倒性領先。所幸 NEC 想得夠清楚，近期宣布和 Anthropic 策略合作，把對方的 Claude 模型整合進 BluStellar，走「自研加合作」的雙軌避險，不把雞蛋全押在自己身上。
看懂了它怎麼賺、怎麼守、又怕什麼，最後一個問題就浮上來了：這頭日本巨獸，跟我們台灣到底有什麼關係？
答案，比你想的近得多——下一篇，我們就攤開 NEC 和台灣『三條看不見的線』：海底電纜、你的臉，還有一個關於台積電的誠實真相。
讀者來信 FAQ
BluStellar 把「賣工時」變成「賣訂閱」，為什麼光是換個收費方式，利潤就能高這麼多？
編輯部： 差別在於「同一份工，能賣幾次」。傳統客製化是接一個案子、派一批工程師從零寫一次，錢一次收完就斷了，下個案子又得重來，人力成本是硬天花板。BluStellar 則是把過去做過的東西整理成標準化模組，一套模組做好之後能重複賣給很多客戶，還讓他們像訂閱串流平台一樣按月付費，收入變成月月自動進帳的「經常性收入」。做一次、賣很多次，邊際成本極低，毛利自然拉高，這正是 NEC 敢訂下 2030 年衝上 25% 高營益率的底氣。打個比方：以前是每來一位客人就重新手工現做一道菜，累得半死；現在是把招牌菜做成中央廚房的調理包，一次備料就能出貨給上百家店、還每月收加盟費——同樣的手藝，賺的錢完全不是一個量級。
文章一直提「營業利益率破 11%」、還特別標「Non-GAAP」，這到底是什麼，為什麼算大新聞？
編輯部： 「營業利益率」是指本業每做 100 元生意、實際能賺回幾元利潤，是衡量一家公司「賺錢體質」最直接的指標。對 NEC 這種大型科技公司來說，過去卡在低毛利硬體和代工，利益率長年只有個位數，能突破 10%（雙位數）象徵它真的從「苦力活」升級成「高附加價值生意」。至於「Non-GAAP」，是指剔除掉併購攤銷、重組費用這些一次性、非經常性的干擾項後，更能反映本業真實的獲利能力。NEC 這個數字不但破 11%，還提前整整一年達成中期目標，等於向市場證明轉型是玩真的。打個比方：這就像一個人不只月薪變高，還是「扣掉年終獎金、加班費這些一次性收入後、本薪本身」就變高——那才代表他實力真的升級，而不是運氣好。
NEC 花大錢買下 Avaloq、CSG 這些外國公司來壯大自己，文章卻說這是風險、還冒出「商譽減損」，這不是很矛盾嗎？
編輯部： 併購本身是加速成長的捷徑，問題出在「買貴了怎麼辦」。當你用遠高於對方帳面淨值的價格買下一家公司，多付的那一大筆差價，會以「商譽」的名義掛在自己的資產負債表上。只要這些子公司後續獲利符合預期，商譽就相安無事；可一旦它們表現不如當初的樂觀預測，會計上就得認列「商譽減損」，把當初多付的錢一筆勾銷，直接吃掉當期淨利。NEC 這些年砸了數千億日圓連續收購 KMD、Avaloq、CSG，帳上的商譽越疊越高，等於把未來的獲利押在「這些併購全都要成功」上。打個比方：這就像你高價頂下一間人氣名店，貴出來的那筆「品牌金」記成資產；只要生意照舊就沒事，但萬一客人跑光，你就得承認它根本不值這個價、把帳面上的品牌金一次打掉——那筆虧損，全算在你頭上。