下次去便利商店，你可以翻過來看看那罐寶礦力的瓶身。
上面除了「大塚製藥」，通常還會印著另外三個字——金車。
沒錯，就是那個做伯朗咖啡、噶瑪蘭威士忌的金車。
你在台灣喝到的每一罐寶礦力，其實不是日本直接進口，而是台灣金車和日本大塚各出一半的錢、合資成立的公司做出來的。這家公司就叫「金車大塚」，成立至今將近 30 年。
前兩篇我們聊了大塚到底是什麼樣的公司、又怎麼把獲利做到創新高。這最後一篇，我們把鏡頭拉回台灣。
為什麼藥廠要找一家「賣咖啡的」合作？
這是個好問題。答案，藏在「通路」兩個字裡。
賣處方藥和賣飲料，是兩門完全不同的生意。
處方藥賣給醫院、醫生，靠的是專業業務、臨床數據；但飲料要鋪到全台灣每一間超商、每一台自動販賣機、每一家雜貨店——這需要一張綿密到不可思議的在地經銷網。
這張網，大塚一個外來的日本藥廠自己蓋，得花上十幾年。但金車早就有了。
所以 1996 年，兩家一拍即合：大塚出產品和配方，金車出通路和在地經營。雙方各出一半資金、各派一半董事，是一段標準的「門當戶對」聯姻。
靠著金車的地面部隊，寶礦力才能在台灣運動飲料市場站上龍頭級的位置。除了寶礦力，金車大塚在台灣代理的還有 SOYJOY 大豆棒、微舒打等產品。
另一個你沒注意到的大塚：中壢那座工廠
如果說金車大塚是大塚在台灣「看得見」的那張臉，那還有一張臉，藏得更深。
早在 1974 年，大塚就在台灣設立了「台灣大塚製藥」，比金車大塚還早了 20 幾年。
這家公司做的，是大塚的老本行——處方藥、臨床營養品，還有它的起家強項：輸液（點滴）。而且它不是只做進口貼牌，而是實實在在在桃園中壢設廠、在地生產。
這件事在近年顯得格外重要。
台灣這幾年一度陷入嚴重的「輸液荒」，醫院連最基本的點滴都缺貨。這種時候，一座能在本地生產輸液的工廠，價值就凸顯出來了——它讓台灣的醫療體系，多了一分不必完全仰賴進口的底氣。
也難怪台灣大塚近年在人才與職場經營上頗受肯定，還拿過 HR Asia 頒發的亞洲最佳企業雇主獎。
那，這家巨獸的未來跟我們有什麼關係？
你可能會想：一家日本公司的興衰，關我什麼事？
其實比你想的近。
作為消費者，大塚在台灣的兩張臉——一罐補水的寶礦力、一袋救命的點滴——早就悄悄嵌進了我們的日常和醫療系統。它經營得好不好，多少會反映在你買得到、用得到的產品上。
作為產業的旁觀者，大塚也是一面很好的鏡子。它示範了一件事：一家公司可以同時「很商業」（賣飲料賺穩定的錢）又「很硬核」（做最難的新藥），關鍵在於懂得用一邊去養另一邊。
當然，前一篇提到的專利懸崖、美國藥價政策這些變數，都還是懸在它頭上的問號。它能不能靠新藥接棒、順利跨過這道坎，值得我們繼續看下去。
至少下次喝寶礦力的時候，你會知道——這罐藍白配色的飲料背後，是一段跨越台日、跨越「喝的」與「治的」、將近百年的故事。
你，喝到第幾罐了呢？
讀者來信 FAQ
各出一半錢、各派一半董事的「50/50 合資」聽起來很公平，但這樣誰都說了不算，難道不會卡住嗎？
編輯部： 這確實是 50/50 合資最大的風險——一旦雙方意見相左，沒有人能一槌定音，容易僵持。但企業會刻意選這種結構，是因為它逼著雙方「綁在同一條船上」：誰都無法單方面吃掉對方，只能合作。以金車大塚為例，日方（大塚）出的是產品、配方與品牌，台方（金車）出的是通路與在地經營，兩邊拿出的是完全不同、誰也取代不了誰的東西，反而不太會為了「搶主導權」而內鬥。打個比方：這就像兩個人合開一家店，一個掌廚、一個顧外場，雖然帳分一半、決策要商量，但少了任何一方店都開不成——正因為互相需要，反而綁得更緊。
台灣明明可以直接從日本進口寶礦力，為什麼要特地在台灣合資、甚至在地生產？
編輯部： 主要是「成本」和「通路」兩件事。飲料又重又佔空間、單價又不高，如果全部從日本海運進口，運費會把利潤吃光、售價也會貴到沒競爭力；在台灣在地生產（或在地灌裝）能大幅壓低成本。更關鍵的是通路——要把飲料鋪進全台每一間超商、每一台販賣機，需要一張綿密的在地經銷網，這是金車的看家本領，遠不是日本總部遙控得來的。打個比方：這就像連鎖手搖飲不會把珍奶從總部一杯杯煮好、再宅配全國，而是授權在地門市現做——近、快、又便宜，才鋪得開。
輸液（點滴）這麼基本又便宜的東西，台灣為什麼還會缺貨、還需要本地工廠來生產？
編輯部： 正因為它太基本、太便宜，才會缺。輸液是醫院每天大量消耗的必需品，但它利潤薄、又重又佔倉儲，願意投入生產的廠商不多；一旦某家大廠停產、或進口供應鏈出狀況，市場很快就會鬧缺貨——台灣這幾年就一度出現醫院連基本點滴都調不到的窘境。這時候，一座能在本地穩定生產輸液的工廠，價值就凸顯出來了。打個比方：這就像自來水和衛生紙——平常沒人在意、覺得理所當然，但真到缺貨那一刻，你才會發現「有人願意在本地把它做出來」有多重要。